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吉祥博平台官方网登录|独家!马云:定期开会讨论阿里的“死法”,挖人专挑“异类”

发布时间:2020-01-11 17:01:32 热度:4166

吉祥博平台官方网登录|独家!马云:定期开会讨论阿里的“死法”,挖人专挑“异类”

吉祥博平台官方网登录,在当今中国,有两家明星企业是商界争相学习的对象,一家是华为,一家是阿里。

最近,岛君随正和岛商学院走访阿里巴巴杭州总部,逛了逛西溪园区,聆听原阿里巴巴组织发展专家、中欧商学院特邀企业文化讲师张山领的分享,引发诸多思考。

过去十八年,中国互联网日新月异,这家最初18人的公司在不被看好的情况下,一路长成今天的“巨无霸”,背后支撑它的东西到底是什么?对此,市面上有很多相关分析,但这里有几个细节可以窥见这个巨人崛起的秘密:

论战略,阿里常年保持快速迭代,跟“不安全感”做朋友,微信红包大火的那个春节,马云也会焦虑得睡不着觉,高管从海外包飞机回来紧急开会;

论人才,阿里员工的个体专业能力并不是bat最强,但抱在一起“打群架”却战力惊人;

论文化,阿里既理想主义又实用主义,既跟你谈人生谈理想,也会用冷冰冰的业务指标警告你不许偷懒。

这些不是阿里的全部,也未必足够客观,却从某个切面,为我们的企业,为我们的管理者、员工乃至个人的价值追求提供了有益启示。

以下为张山领内部分享精编。

口 述:张山领

编 辑:叶正新

来 源:正和岛(id:zhenghedao)

经营一家公司很不容易,经常面对各种挑战,我们(公司)现在十几个人创业每天都焦虑得要命。很多公司的ceo有很好的想法,看到了未来的趋势,却苦于员工不了解自己的想法,不能像阿里那样拼出结果。

有人曾经做过一个对比,如果随机从研发、产品、运营、销售、财务、hr等任何岗位里各选10个人,站成两排,单挑的话,拼专业理论是7:3,百度会ko阿里。当我们把10个人放在一起形成一个团队拼实战,你们觉得谁会赢?7:3,阿里会ko百度。

为什么10个本来没那么强的个体,聚在一起变强了?这就是组织的机制对人的激发作用。阿里从一个18人的公司发展到今天将近5万人,为什么它能做到这么大?

马云说他最关注三件事:战略能不能落地、关键人才的发展和发挥,以及企业文化有没有被坚持被传承,任正非、柳传志这些企业家最关心的也是这些。

接地气的战略打法

1.“被执行”的不叫战略

有的公司喜欢搞运动会,希望提振士气,结果搞了之后发现没人参加,员工很委屈,老板也不高兴。因为当未来业务方向不清晰的时候,大家心情根本不在运动会上。

阿里的战略会自下而上地思考和探讨,然后自上而下地沟通与确认,从基层员工、主管到总监讨论下半年怎么干,然后“自下而上”一层一层汇报,大方向由马云做最后判定,战略达成以后再一层一层向下传递。

这么做有什么好处?大到战略,小到目标大部分都是员工想出来的,是他愿意做的事情,而单纯自上而下的战略往往是“被执行”,员工没有充分的理解,战略落地的时候很容易出问题。

2.管理者“向下看两层”

很多公司会定一个年度目标,但为什么是这个数?如果你不告诉员工背后的逻辑,员工不会太关心老板想要的东西,一般会出现两种结果,要么完不成,要么不择手段把数字做上去。

阿里的管理方法有一点非常值得借鉴,就是“向下看两层”,让下面的两层都可以直接听到你的声音,减少沟通环节在关键业务信息传递过程的衰减。通过这个方式,大家可以达成很好的理解,解决协同的问题。

马云经常出去参加活动,跟全球的大咖们交流,每次回来都会跟大家分享他的收获,让大家和他保持同步,知道他在关注什么,在想什么。否则你已经看到了新的东西,下面的人还停留在原来的水平。

3.复盘不是“pm在讲,下面人玩手机”

很多公司在做复盘或总结会的时候,有个不好的现象:只有项目经理讲,老板在看,其他人玩手机。在阿里你没法这样做,比如双十一结束后复盘,不只是部门负责人在讲,在场所有人都得复盘,互相交流碰撞,然后在这个基础上,再对业务做整体的判断。

外界看阿里的双十一进展很顺利,实际上内部焦虑得要命,比如服务器宕机,快递网点爆仓,中转中心的物流传送带都要断了,外面还停着几十辆等待卸货的大卡车……阿里每年都要对这些现象做复盘,经常三天三夜不睡觉,谈论如何做好技术保障工作,这过程中伙伴关系也建立了起来。

有人拿京东和阿里的物流体验相比较,实际上完全没法比。体量上不在一个量级上,我们说如果整个阿里大平台上双十一的交易量让京东配送,你的羽绒服可能到明年夏天才能穿上。

▲ 10月13日-15日,正和岛商学院带领50多位企业家走进阿里巴巴杭州西溪园区

走心的人才策略

优秀的人才,会对一个组织产生非常大的影响。马云说阿里招的都是平凡人,只要头脑清醒,四肢健全就可以,但事实可能跟大家听到的完全相反。

1.招人标准:民企的正人君子

曾经阿里选人有一个不成文的标准:国有企业的“捣乱分子”,民营企业的正人君子。

国有企业创新弱,里面的不安分的人往往都是很有能力的人,但在那样的组织环境下,很难发挥价值。比如蚂蚁金服的很多人才都是从传统银行、保险、证券过来的,对公司发展起到很大的助推作用;民营企业的一般都会比较“野”,民营企业里的正人君子,人比较有正能量,有自己的底线,如果能力很强,是阿里偏好的人才。

2.“挖人”套路:多谈理想,少谈业务

阿里有句话,“吃相不要太难看”。上来就说你要不要到我们公司,他都不知道你干嘛的。阿里很多牛人都是在各种行业论坛上认识的,大家彼此建立关系,先保持生活上的关系,过一两年再去挖。

这也是马云的理论,过去马云会带着家人朋友一起,约上未来可能会加入阿里的人才,去西湖边吃饭聊聊天,不谈工作,只谈人生、谈理想、谈社会。如果觉得这人不错就继续聊,不对路的话,后来也就没必要联系。

3.新人做老业务,老人做新业务

很多公司是新人做新业务,老人做老业务。马云认为,老人做新业务,新人做老业务,这才是比较好的人才发展方式。

老人一直干老业务,你不知道到底是他能力好不好,还是这个业务本身好不好。如果给他一个新业务,他依然做得好,说明这个人真的很能干。

新人刚进入一家公司,对公司的组织、文化不熟悉的时候,做新业务会遇到很大的挑战,先让他在老业务里面泡一泡、了解这家公司的基因、业务形态是什么,再让他做新业务,可能就很不一样。

4.为过程鼓掌,为结果付酬劳

阿里是一家非常“实用”的公司,同时又有理想主义。理想指的是有情怀,实用就是在乎结果。我们为过程鼓掌,为结果付酬劳。

阿里内部有句话叫,“没有过程的结果是垃圾,没有结果的过程是放屁!”你搞出来的东西不具备可复制性,有可能只是运气;你忙了很多,最后没有结果,年终奖还是没有。

5.关注两个离职高峰

无论是阿里还是咨询公司的调研结果都显示,一般企业有两个离职高峰,一个是6到9个月,新人来了发现不能匹配,他就走了;还有一个高峰是两年左右,这个时候是职业倦怠期,如果不能有新机会,不能升职,他就开始倦怠。

阿里在做人才盘点的时候,会特别关注刚入职新人和入职两年左右的员工,然后有针对性地制定人才策略,以保留关键人才。

▲ 在阿里干满五年的员工会收到一枚定制的戒指

“很傻很天真,又猛又持久”的阿里文化

很多企业文化为什么在墙上,落不了地?因为大家本身对文化的理解有问题。文化在企业内部通过一次次“打仗”以后沉淀出来的东西。阿里的企业文化有几个特点:

1.拥抱变化:给员工“不安全感”

现在阿里巴巴将近5万人,还在往前狂奔,这是非常“可怕”的一件事。我前两天回(阿里办公)园区跟前同事聊,他们每天加班还是像过去一样。

根据战略和业务的调整,阿里的架构经常变,早期甚至打散重来,比如淘宝“一拆三”变成一淘、天猫和淘宝平台,然后一下变成25个事业群,再变成7个,后来又把7个打散,这样一直变来变去。

阿里有一个鼓励流动的机制,内部转岗非常频繁。很多员工感叹,阿里变化太快了!这样会带来什么?不安全感。在阿里你每一天都会处于折腾的状态。

2.使命感:你们做的东西让员工感动吗?

在成长过程中,阿里不是靠薪水吸引员工,靠的是使命和梦想。上市之前阿里的薪水并不高,很多人都是放弃原来的高薪过来的。为什么大家不能像阿里那样打鸡血,每天加班忙着干事情?阿里拿什么“点燃”员工?关键是使命感。

有一次淘宝开年会,大屏幕上讲述一个残障人士通过淘宝实现了就业,台下的阿里员工感动得稀里哗啦,因为他看到自己做事不是为马云服务,而是真正为社会创造价值。前两天我在北京跟一家公司的董事长也在聊,“你们做的东西,员工感动吗”?

3.开放:让“毒草”长在阳光下

阿里十八周年的大会上,马云对员工讲,“我希望你们向公司抱怨,而不是跟客户抱怨。”

阿里内部也有很多抱怨,但讲究开放的氛围。我们做内网的时候也说,“让毒草长在阳光下”。比如天猫曾经出了一个项目,大家都觉得有问题,就有批评的声音直指“逍遥子”(张勇,现任阿里巴巴集团ceo,曾任天猫ceo)。陆兆禧(淘宝网总经理)做ceo的时候,也是一样(接受过内网批评)。

4.信任文化:“因为相信才看见”

文化是一家公司成功经验的沉淀,大家相信这么干能成事,这是最核心的东西。否则大家只是嘻嘻哈哈,解决不了问题。

阿里的文化是不断升级的,最终是为了保证业务的成功,为什么阿里能做到?很重要的一点是通过沟通建立信任,员工对领导有意见,你找领导谈;谈了还不信,你找领导的领导;最后都不相信,你找马云,马云也不信,你走就可以了。

很多公司花大量的精力探讨业务,阿里是花了大量时间在讨论人。马云在2017年云栖大会上说了一句话,讲的就是阿里文化,“很多公司因为看见而相信,阿里是因为相信才看见。”

阿里为什么能成功?就是“很傻很天真,又猛又持久”。“傻”是什么?别人都不相信这件事,但是他相信,他就这么干了。“又猛又持久”,就是我要又有战斗力,又有行动力。

▲ 阿里内部鼓励员工大胆“搞事情”,大厅展示的兰博基尼由员工组装而成,零件全部来自淘宝

未来的组织特点

一个不断生长的组织是什么样,大家可以往这几个方向去思考:

1. 没有最快,只有更快

现在都在拼速度,因为行业的边界越来越模糊,你不知道哪天就被谁干掉了。

王健林在业务经营上很有头脑,同样是做商业地产,万达的速度会非常快。菜鸟物流也是一样,短短几年时间就发展起来了。这背后都是拼出来的,无论是决策还是执行,整个节奏都很快。

2. 没有最终,只有最新

不断去迭代,不断去优化,不断去完善。

很多外企咨询公司面临的巨大挑战是什么?他们会搭一个系统框架,结果发现行业一变,三年后用不上了,因为现在的组织已经不是原来的形态。

3. 组织弹性越来越大

组织不再是一个僵化的东西,前面也提到,组织架构要根据战略不断地进行动态调整。你们可以想象,这样的组织里人是什么状态?公司每天都是快节奏,人每天都是充满了不安全感,当然每天可能也充满了兴奋感。

2015年春晚,微信红包突然火了。那几天,马云焦虑得睡不着觉,“阿里可能要完了!”。他赶紧把公司高管从休假状态叫回来开会,讨论怎么去应对无线互联网时代的到来。有个阿里高管,一家人在国外度假,春节买不到回国的机票,急得不行,怎么办呢?包了飞机回来开会。

此后,马云会定期组织高管开会,甚至会讨论阿里未来可能出现的“死法”。

4.生态不是规划出来的

很多做组织发展研究的人认为,未来小而美的公司会越来越多,我的观点与此相反,未来会诞生很多超级“巨无霸”企业,巨无霸上面再长出很多“跳蚤”(小企业)。

淘宝现在已经有这种形态,微信现在也在这么做。乐视本来做得不错,但是想规划一个生态出来,挑战就很大,因为生态是长出来的,而不是规划出来的。

淘宝的诞生其实是个很偶然的现象。在1999年到2003年,马云的判断是b2b才代表未来。为了对抗ebay,我们做了c2c,没想到一下子做大了;

天猫以前只是淘宝的一块电器业务,当时说要跟京东干,长多大算多大,2008年从淘宝剥离出来;

支付宝最早只有几个员工,做淘宝平台的支付产品,以解决交易担保的问题,后来一点点变成现在的蚂蚁金服;

菜鸟物流前身只是天猫的一个事业部,最早是解决天猫上面的物流问题,后来才独立成军;

到2014年,阿里发力大数据和云计算,基本上介入了跟我们生活相关的各个领域。

阿里的这些业务都是一块一块长出来的。曾鸣(原阿里巴巴集团执行副总裁、参谋长)说,战略是打出来的,“三分看,七分拼”,十年之后什么样,没有人能清晰地了解,你看了干了,才能一步步成长。

所以大家学阿里,要透过现象看到路径,不要学现在的阿里的果,要学过去十几年的阿里的因。